HR部門降低成本的好辦法

 

 

文/翰爾森顧問

由于HR部門不參與直接的業務運作,所以,它在收益上的貢獻體現在降低成本上,主要集中在兩個方面:一是HR部門自身運作成本的降低;二是幫助組織將運營成本降低。

 

人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面,已經做得很好。真正的問題在于,HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源,如何在資源的整合與增值過程中降低成本,是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。

 

 

完善自身的崗位職責

通過履行部門職能與崗位職責,盡可能控制職能性費用。在管理上,我們經常會要求八個字:各負其責、各盡其能。大家要專注地做好自己的本職工作,把手頭的事情做到極致。如果每個員工都能在自己的崗位上不斷追求完美,那么結果肯定會不斷得到改善。這是管理的基礎,按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好,且不說創造績效奇跡,但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個:幫助業務部門招人,協助員工自己學習與發展(育人),協助業務部門提升績效與提供激勵(用人),員工忠誠度管理(留人)。有的職能是HR部門直接執行的,有的職能是由HR部門協助執行的,不管屬于直接執行還是協助執行,HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作,并且根據其要求,竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。

 

 

增強降低成本意識

 

僅僅盡職盡責完成自己的工作是不夠的,還必須有把各項成本費用降低到最低限度的意識

 

1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段,將招聘作業納入規范化、流程化軌道,招人之前做到心中有數,招人之時做到有的放矢,招人之后做到定崗定責,只有這樣,才能改變招人時的無序與隨意,降低招聘成本;

 

2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等,協助員工學習發展,不斷提升員工的從業素養與從業能力,從而提升他們對組織的忠誠度,并不斷提升創利能力。

 

在公司內部有知識文本化、員工之間的“傳幫帶”經驗傳遞等制度,讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識,并最大限度地傳遞給更多員工,以實現知識的共享;

 

也許有人會說,如果員工流失了,那該怎么辦?前面的育人成本豈不是全白花了嗎?遇到這個問題時,我們應該從兩方面檢討:一方面,員工流失的原因到底是什么?我們能不能找找自己的原因,降低員工流失率?另一方面,在雙向選擇的市場里,員工的流失是不可避免的事實,你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生,你不可能百分百地獲取他們的未來,你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃,能讓員工們的“現在”增值,使他們在你公司工作的那一段時間里,為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃,你不但無法指望員工們的未來,還會失去他們的現在。

 

3、有了前面的基礎,接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理,需要以用人部門為主導,HR部門全力配合來完成。為此,建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特征是:

 

目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善

 

4、恐怕沒有哪家公司愿意員工流失率過高,尤其是關鍵員工的流失,會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本,而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是,到底怎樣來留人,才是符合成本收益要求的合理方式呢?

 

如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話,要自問:為什么會出現這種狀況?為什么不防患于未然?員工不會無緣無故大量流失,也不會一夜之間同時萌生去意,一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞,以至于造成不可收拾的狀況。所以說招人、育人也好,用人、留人也罷,過程化的管理思想應該貫徹始終,才能做到積極預警而非單純的消極應對。

 

其次,在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說,更容易起到正面的引導作用。當然,這樣做的前提是:公司的薪酬在行業中是有競爭力的。

 

最后,留人是好事,但有時候將“留人”轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如,有些公司實行在業績上實行“末位淘汰制”,但在具體實施的時候,完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對于那些一時業績不佳,但工作態度積極努力的員工,不妨適當的時候表示“挽留”之意,往往能夠起到一定的激勵作用。

 

留人的重點不在“留人”,而在于平時“留心”,留的住人留不住心,工作業績上不來,反而要占用公司資源,只會造成更大的成本支出。

 

 

注重與其他部門的關系平衡

 

HR部門在執行經營管理的時候,應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起,致力于降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說,除了做好自己的工作之外,還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少,你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩,也不過度增加部門硬性開支。

 

在這里,特別需要提醒的一點是,如果沒有必要,或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具,那么,千萬不要隨意建議你的老板在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡(BSC)等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量,并無法證明對于提升經營業績有明顯效果的話,只會增加管理成本,并引起所有其他直線職能部門的抵制。

 

加強服務意識

 

引進客戶服務意識,把組織內員工當成客戶,通過提高服務質量,達到降低成本、提高績效的目的。

努力成為公司的戰略伙伴

力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門,成為公司的戰略合作伙伴部門。其中最為核心的問題,就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部,只有HR部門才有足夠的資源和能力,來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載于“人”的基礎之上的,而HR部門恰恰就是做人的工作的,所以,它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任,這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力,企業建立起強勢的文化,才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力,才能讓更多的人愿意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話,那么,到了這一階段,HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度,也只有這樣,HR部門才能真正進入投入收益良性循環,并為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。

 

 

 

 

 

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